Скорочуємо витрати, але не амбіції


У той час, коли в топку кризи не були кинуті глобальні міжнародні банки, публічно банкрутували Найбільша в світі компанія General Motors, концерн «Тракторний заводи» зробив все, щоб використовувати світовий фінансовий колапс для модернізації Своїх виробничих майданчиків, а також ІННОВАЦІЙНОГО оновлення та підвищення конкурентоспроможності . В роботі цього найбільшого Машинобудівному холдингу розповіли заступник генерального директора з корпоративних фінансів та економіки компанії корпоративного управління концерну Володимир Лепін.

ЗАПАС Карман тягне

— Володимир Васильович, ваш холдинг одним з перших розробив комплекс антикризових заходів. Яка його ефективність?

— Ми постаралися використовувати кризу як каталізатор і прискорювача потрібних нам процесів. Досягнутий результат по зниженню витрат склав більше 2,5 млрд руб., Який тут же позначився на підвищення ринкової вартості виробництва. Було продовжено здійснення програм повузлової і технологічної спеціалізації виробничих майданчиків, яка передбачає концентрацію виробництва, закриття неефективних майданчиків, скорочення займаних площ і виведенням високовитратного обладнання. Наприклад, висновок площ і більше 6 тис. одиниць обладнання привів до зниження витрат на утримання і обслуговування на 340 млн в рік. активно здійснювалися програми з уніфікації застосовуваних конструкцій і матеріалів, а також по централізації закупівель. Суми витрат не були знижені на 5-10%. Звичайно ж, ці результати не були досягнуті не за один рік, але — з урахуванням виконаної роботи в період кризи в тому числі! Істотно, практично в 1,5 рази скорочені фінансово-економічні служби, що дозволило виключити дублювання функцій і прискорити процес прийняття рішень. Заплановані також зміна організаційних структур і промексплуатація програм планування та обліку, проекти універсалізації функцій працівників і виведення на аутсорсинг обслуговуючих функцій з встановлення фіксованих цін на послуги. Планується досягнення оптимальної структури персоналу з співвідношенням: основні робітники — 58%, допоміжні робітники — 25%, керівники, спеціалісти і службовці — 17%. В якості однієї з антикризових заходів з лютого 2009 року не були припинені нарахування премій для середнього і вищого рівня керівництва всієї машинобудівної групи.

— У Колишні часи вважалося гарним тоном мати на складах наднормативні запаси. У керуючій компанії «тракторних заводів» зовсім інший погляд на це питання?

— Дійсно, багато наших бізнес-одиниці слідували логіці — «запас кишеню не тягне". Виявилося, що тягне! На підприємствах холдингу на початку минулого року запаси превишали нормативний рівень в 2, а, найчастіше, і в 3 рази. За підрахунку економістів виявилося, що обслуговування всіх наявних у виробничих бізнес-одиниць абстрактних активів обходиться нам близько 5 млн руб. щодня! Дорогувато. І хоча залишки до кінця року умовно ввійшли в норматив, залишилися Лише неліквідні і низьколіквідні запаси, завдання на 2010 рік залишилася той самий — навчитися правильно планувати виробничі процеси і процес постачання щоб уникнути заморожування коштів.

БОРГ віддяка

— А як у період кризи вдалося впоратися з найскладніших проблемою доступу до комерційному кредитуванню?

— Банки пропонували ставки, що перевищують нормативну галузеву ефективність практично в 2 рази. Не всі наші кредитори, в основному іноземні банки і банки 3-го ешелону, підходили до вирішення питання конструктивно. З більшістю з них ми навряд чи будемо працювати в новому році. Але основний кістяк банків з розумінням поставився до ситуації, що склалася. Розуміючи, що інвестування в нові розробки та оновлення обладнання — єдиний шанс на виживання, наша Машинобудівна група продовжує інтенсивне здійснення інвестиційної програми з НДДКР та модернізації потужностей заводів. На сьогоднішній день вкладено більше 16 млрд руб. інвестицій. Зазначена навантаження, при вартості залучених ресурсів до 10%, є нормальною для обраної стратегії розвитку. Однак при галопуюче рівні процентних ставок в умовах фінансової та економічної кризи, Які не були підвищені в 2 рази, процентна навантаження стала для фінансового стану нашого холдингу неприйнятною і критичною.

— З якими показниками завершився для вас минулий рік?


— Для концерну минулий рік Був Воістину періодом випробувань. Незважаючи на всю складність ситуації, нам вдалося досягти рівня операційної ефективності, який можна порівняти із зарубіжними проізводітелямі.Темпи продаж не були практично на рівні середньогалузевих, причому, за окремими групами (сільгосптехніка, вагони) "Тракторний заводи» виглядали навіть краще, ніж в середньому по галузі . А техніці спецпризначення продемонстрований зростання в 1,4 рази. Репутація надійного партнера дозволила навіть у кризу продовжувати освоювати експортний ринки, конкуруючи практично зі світовим лідерами машинобудування.

— Виходить, що трудовий колектив достойно витримав удар фінансової кризи?

— Виходить, що так. Тому що нам вдалося залучити до фінансування нашої програми з модернізації та НДДКР еліту російського банківського ринку. Всім відомо, що всі попередні докризові роки "Тракторний заводи» проводили активну інвестиційну політику на ринках капіталу. Залучення інвестицій проводилося як на ринку облігацій, так і на ринку акцій. В кінці 2008 року акції материнської холдингової компанії Machinery & Industrial Group успішно пройшли лістинг і на сьогоднішній день звертаються на Франкфуртській біржі. У 2006-2008 роках наш холдинг залучати 10 млрд рублів на російському ринку облігацій.

— На що не були направлений залучені фінансові ресурси?

— Кошти від облігацій цільовим призначенням не були направлений на переозброєння заводів сучасною технікою і унікальним технологіями. Але такі вкладення, як відомо, не окупаються швидко. Тому з наступ кризи перед нами гостро постало питання по поточному обслуговуванню боргу та його погашення. Важливо було показати, що і в сформованих непростих умовах підприємства нашого концерну здатні виконувати Свої зобов'язання. У 2009 році перед нами стояла дуже складне завдання — зберегти відносини з інвесторами і максимально подовжать терміни виплат по облігаціях, не допустив дефолту. Була проведена колосальна робота по проведенню переговорів з сотнями власників облігацій. І в результаті було Оголошено про повне врегулювання публічного боргу «тракторних заводів», по випуску закріплені Відповідні графіки амортизації. Керівництво та фахівці нашого холдингу спільно з агентом по реструктуризації — банком «Петрокоммерц» — змогла відстрочити погашення по облігаціях на 2 роки, мінімізувавши виплати в 2009 році.

Скорочувати витрати, АЛЕ НЕ амбіції

— А що на порядку денного найближчим часом?

— Стратегія агресивного зростання і оновлення, яку ми здійснюючи з 2005 року. Сюди входить розробка нових інноваційних видів російської техніки, налагодження випуску продукції з більш високими конкурентними експлуатаційними властивостями і низькими витратами, кардинальне технічне переозброєння наявних в наших виробничих майданчиків потужностей. Це дозволить нам виконати завдання, поставлене Урядом РФ перед вітчизняними виробниками, по імпортозаміщення, а також значно збільшити частку поставок на експорт в промисловості, лісового, сельскохозяйственною, комунальному і транспортному машинобудуванні. Найважливіших завданням залишається скорочення витрат за рахунок програми оптимізації під масштаби бізнесу. Велике значення буде приділятися організації та розвитку сервісне мережі, яка повинна забезпечити швидке реагування на запити наших споживачів і високий рівень якості пропонованих сервісу.

— Без державне підтримки «Тракторний завод» в ситуації, що склалася навряд чи вдасться реалізувати такі амбітні плани?

— В рамках реалізації заходів держпідтримки в грудні 2009 року наглядовою радою «Зовнішекономбанку» було схвалено участь державне корпорації у фінансуванні, затвердженої Міністерство промисловості і торгівлі Росії за участю міністерств фінансів та економічного розвитку країни, програми фінансового оздоровлення концерну в сумі до 15 млрд. рублів. Програма передбачає перелік заходів та інноваційних проектів, які дозволять підвищити операційну ефективність бізнесу і забезпечити безперервність виробничої діяльності всіх підприємств. У результаті проведення узгоджених дій щодо фінансування в 2009-2010 рр.. можливе збереження концерну «Тракторний заводи» як суб'єкта господарювання з детальною стратегічною програмою розвитку до 2015 р. Дана програма має забезпечити холдингу до 2015 р. оборот в 90 млрд руб. і виконання цільових параметрів Концепції розвитку Росії до 2020 рр..: частка інноваційних продуктів у промисловому випуску — 35%; збільшення обсягу експорту в — 5.5 рази; підвищення продуктивності праці — в 6 разів; зниження енергоємності виробництва — на 37%. Своєчасні фінансові вливання дадуть можливість в повному обсязі використовувати колосальні потенціал створеного нами науково-виробничого комплексу, що дозволяє забезпечити не тільки внутрішній ринок необхідними видами інноваційної техніки, а й здійснити агресивну експансію вітчизняної конкурентної продукції на зарубіжні ринки.

Розмовляла Гелла Намінова, фото прес-служби концерну, спеціально для «Далекосхідного Автопарк»